——中国家居TOP10品牌故事系列展播

“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”——英国一家权威媒体这样评价宜家。

半世纪前，瑞典斯马兰英格，一个朴实的村庄，瓦·坎普拉德诞生了。17岁时，他的父亲给了他一笔钱，作为对他学有所成的奖励——他将这笔钱用来自我创业。宜家的名字是由创始人的名字的第一个字母I和K，加上他成长的农场和村庄的名字的第一个字母E和A组成的。

宜家，在家居界被顶礼膜拜的“品牌宗教”，分布于全球的223个宜家商场，就是散步在各处的“教堂”。

每年3亿多顾客，缘何狂热的追捧宜家？亚太区总裁杜福延的回答很温和：“我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。”

价格战、扩张战、品牌战——热闹的三大战役，还有宜家的一切，也随着这位有着传统中国名字的老外，带入中国。

宜家广告酷似时装大片

价格战：“如果我们的产品，普通人家买不起，那就不是宜家！”

杜福延花了6年的时间来改变中国宜家。改变价格，改变速度。

6年来，宜家的价格一降再降。产品的平均降价幅度达46％，很多主打产品甚至超过了70％。这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，在逐渐平民化、大众化。

人们在感到快乐的同时，也在疑惑：宜家发生什么了，东西怎么越卖越便宜？也有很多媒体追问杜福延，毕竟价格直接关系到商家的利益。宜家在中国曾一度像明星一样被追捧，并不缺乏一批收入可观的顾客群体，如今为什么要改变人们的印象呢？

对此，杜福延对说：“如果我们的产品，普通人家买不起，那就不是宜家！”作为全球第一的家居零售商，低价始终是宜家独树一帜的标志。

2005年9月1日起升任亚太区总裁的杜福延，更着手加快宜家在中国的布局。从宜家在上海开设第一家卖场以来，宜家在进入中国这不算短暂的10年时间里，一共只在中国开设了4家店面。

从一元冰淇淋开始2001年，杜福延第一次来到中国。他来到宜家的中国卖场，他的所见所闻却和原本的想像相去甚远，“我在门口观察了很长一段时间，看到许多人空手而归。就好像来到一个供人观摩的展厅，而不是卖场。他们来到宜家，难道仅仅是为了看一看？”当时，中国宜家的客流量很大，但真正的购买者不多。而另外一个现象也让他诧异：宜家在中国居然拥有很多仿冒者。

“我以为，只有奢侈品才会成为仿冒对象。”杜福延耸耸肩膀，“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不应该被仿冒，宜家只是一个提供大众产品的品牌，居然受到了与奢侈品同级的“礼遇”。

普通人家买得起的宜家

9年前，作为中国目前仅有的第二家宜家———北京“宜家”开张时的盛况，依然有人津津乐道：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”当时甚至有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。

“我觉得这很有趣。”杜福延说。宜家在全球的目标人群是“年轻而不富有、20到45岁之间，他们讲究格调，但不一定有钱”。

宜家创始人英格瓦·坎普拉德在半个多世纪前，就奠定了宜家最著名的“低调”品格。宜家创办之初，英格瓦去参加一个家具展览会，看到展览会上极具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。

杜福延在北京和上海两地为期一周的考察时，也产生了同样的感受。于是他开始下决心要改变中国宜家的“误区”。这也是为了宜家在中国的长期发展。那次，他只是以中国董事会成员的身份进行考察。但在离开中国前，来到这里工作与生活的愿望强烈地撞击着他。一年后，他便正式加盟中国宜家，开始了他所谓的价值“回归”的“改变”之旅。

上任后，杜福延为中国宜家做的第一件事就是：在卖场里设立冰淇淋柜台，而且只卖1元。“让每个到来宜家的人至少买些什么，哪怕仅仅是个冰淇淋。”杜福延说，“这是我能实现目标的最快方法。”经过几轮降价，杜福延不止一次在各种场合表示：中国家庭月收入在3350元以上的，都可以购买宜家产品。8月下旬，在宜家2006年度新产品目录发行会上，杜福延十分乐意与在场的嘉宾们算账，“毕利书柜：2000年898元、2005年349元；安妮储物组合：2001年342元、2005年129元；巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元……”他微笑着，罗列起一大串宜家的产品，及其自2000年至今的价格落差。

 

宜家，在家居界被顶礼膜拜的“品牌宗教”，分布于全球的223个宜家商场，就是散步在各处的“教堂”。

每年3亿多顾客，缘何狂热的追捧宜家？亚太区总裁杜福延的回答很温和：“我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。”

价格战、扩张战、品牌战——热闹的三大战役，还有宜家的一切，也随着这位有着传统中国名字的老外，带入中国。

宜家广告酷似时装大片

价格战：“如果我们的产品，普通人家买不起，那就不是宜家！”

杜福延花了6年的时间来改变中国宜家。改变价格，改变速度。

6年来，宜家的价格一降再降。产品的平均降价幅度达46％，很多主打产品甚至超过了70％。这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，在逐渐平民化、大众化。

人们在感到快乐的同时，也在疑惑：宜家发生什么了，东西怎么越卖越便宜？也有很多媒体追问杜福延，毕竟价格直接关系到商家的利益。宜家在中国曾一度像明星一样被追捧，并不缺乏一批收入可观的顾客群体，如今为什么要改变人们的印象呢？

对此，杜福延对说：“如果我们的产品，普通人家买不起，那就不是宜家！”作为全球第一的家居零售商，低价始终是宜家独树一帜的标志。

2005年9月1日起升任亚太区总裁的杜福延，更着手加快宜家在中国的布局。从宜家在上海开设第一家卖场以来，宜家在进入中国这不算短暂的10年时间里，一共只在中国开设了4家店面。

从一元冰淇淋开始2001年，杜福延第一次来到中国。他来到宜家的中国卖场，他的所见所闻却和原本的想像相去甚远，“我在门口观察了很长一段时间，看到许多人空手而归。就好像来到一个供人观摩的展厅，而不是卖场。他们来到宜家，难道仅仅是为了看一看？”当时，中国宜家的客流量很大，但真正的购买者不多。而另外一个现象也让他诧异：宜家在中国居然拥有很多仿冒者。

“我以为，只有奢侈品才会成为仿冒对象。”杜福延耸耸肩膀，“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不应该被仿冒，宜家只是一个提供大众产品的品牌，居然受到了与奢侈品同级的“礼遇”。

普通人家买得起的宜家

9年前，作为中国目前仅有的第二家宜家———北京“宜家”开张时的盛况，依然有人津津乐道：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”当时甚至有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。

“我觉得这很有趣。”杜福延说。宜家在全球的目标人群是“年轻而不富有、20到45岁之间，他们讲究格调，但不一定有钱”。

宜家创始人英格瓦·坎普拉德在半个多世纪前，就奠定了宜家最著名的“低调”品格。宜家创办之初，英格瓦去参加一个家具展览会，看到展览会上极具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。

杜福延在北京和上海两地为期一周的考察时，也产生了同样的感受。于是他开始下决心要改变中国宜家的“误区”。这也是为了宜家在中国的长期发展。那次，他只是以中国董事会成员的身份进行考察。但在离开中国前，来到这里工作与生活的愿望强烈地撞击着他。一年后，他便正式加盟中国宜家，开始了他所谓的价值“回归”的“改变”之旅。

上任后，杜福延为中国宜家做的第一件事就是：在卖场里设立冰淇淋柜台，而且只卖1元。“让每个到来宜家的人至少买些什么，哪怕仅仅是个冰淇淋。”杜福延说，“这是我能实现目标的最快方法。”经过几轮降价，杜福延不止一次在各种场合表示：中国家庭月收入在3350元以上的，都可以购买宜家产品。8月下旬，在宜家2006年度新产品目录发行会上，杜福延十分乐意与在场的嘉宾们算账，“毕利书柜：2000年898元、2005年349元；安妮储物组合：2001年342元、2005年129元；巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元……”他微笑着，罗列起一大串宜家的产品，及其自2000年至今的价格落差。

 

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